La pandemia de covid cambió sustancialmente la organización del trabajo en Atención Primaria (AP). El nuevo modo de trabajar, sin la presencia física del paciente en la consulta y el trabajo con agendas maratonianas, ha desestructurado el día a día del trabajo de los médicos de AP.
Con el fin de abordar el problema de la lista de espera en las consultas se ha impuesto a los equipos una agenda sin sentido, con horarios de consulta de 5 horas diarias que se ofrecen para la consulta a demanda, con un mínimo de 25 citas diarias de consulta presencial y 10 de consultas administrativas. Eso daría la posibilidad de que, con cupos de 1400 tarjetas sanitarias, toda la población pasara por su médico de cabecera cada dis meses. Evidentemente esto no sucede, entonces, ¿qué es lo que atienden los médicos en el tiempo de consulta?
Nos hemos quejado muchas veces de la cantidad de motivos que no deben llegar a la consulta del médico, porque consumen su tiempo y no se mejora la salud de la población, como atender la tarea administrativa derivada del hospital, certificados, justificantes, información sobre el funcionamiento del sistema, etc… y un sinfín de tareas que se deben resolver en otros niveles y por otros profesionales.
Sumemos a ello el aumento de las citas, que se produce cada día, para asumir la agenda de los compañeros ausentes.
Estas agendas tan rígidas, que pretenden unificar la asistencia en todos los centros de salud y la insistencia en alcanzar un mínimo de consultas presenciales, dificulta flexibilizar el uso de nuestro tiempo para desempeñar otras tareas necesarias.
La modalidad de consulta presencial o telefónica la elige el paciente. Si se desea que las consultas sean presenciales, que se suprima la opción de elegir consulta telefónica. Pero, después de la protesta inicial, cuando se priorizó la consulta telefónica sobre la presencial por el riesgo de contagio y una vez normalizada la asistencia, muchos usuarios y profesionales ven la utilidad de la consulta telefónica para determinadas necesidades como: renovación de recetas, control de la incapacidad laboral, solicitud de pruebas diagnósticas periódicas, control de patologías crónicas, informar de resultados de pruebas diagnósticas, etc. Su uso permite optimizar el tiempo de consulta, evitando utilizar varias citas para un mismo problema. Por ello, no creo que se aceptara su supresión en estos momentos.
La cartera de servicios de AP es muy amplia. Atender los procesos agudos y el seguimiento de los pacientes crónicos, cada vez más complejos dado el envejecimiento de la población, ocupa gran parte de nuestro tiempo. En la cartera también se incluyen otras actividades como: cirugía menor, uso de nuevos medios diagnósticos (ecógrafo, retinógrafo, espirómetro, dermatoscopio, etc). Y, por supuesto, todas las actividades preventivas a realizar con los diversos grupos de población. Todo ello debe realizarse dentro de la jornada laboral, pero, con un tiempo dedicado a la consulta de 5 horas, ¿en qué momento podemos asumir estas actividades?
Hay una parte que siempre queda relegada en la actividad del médico de familia, que es la dedicada a la actividad comunitaria. Salvo por actividades aisladas, no hay un plan ni programación para su desarrollo.
¿Por qué no puede cada equipo organizar sus agendas y su actividad asistencial en función de las necesidades de la población a la que asiste?
No se puede intentar unificar las agendas de todos los centros de salud. Cada población y cada equipo de salud tiene unas necesidades y el abordaje de las mismas es diferente.
Las listas de espera en atención primaria no se solucionan aumentando la oferta del número de consultas diarias, sino aumentando su capacidad resolutiva. Está de sobra demostrado que a más oferta más demanda. Y ello no aumenta la salud de la población.
Necesitamos que los equipos de AP se confeccionen con profesionales que tengan una estabilidad en su puesto de trabajo para facilitar la longitudinalidad. Es decir, que exista una continuidad en la asistencia por el mismo profesional, con equipos con funciones definidas para cada uno de sus miembros. Donde no haya “subespecialistas”, es decir, que todos los profesionales puedan realizar las mismas tareas que le son propias. Esto requiere programas de formación adaptados a las necesidades de cada equipo, incluidas técnicas de gestión de la demanda para evitar crear lista de espera.
Y, por supuesto, liberar tiempo para realizar las actividades comunitarias, que no sean actos anecdóticos, sino que tengan objetivos definidos y mantenidos en el tiempo; integrar de verdad los equipos dentro de la población a la que asiste; trabajar conjuntamente para abordar los problemas con otras organizaciones de la zona (asociaciones de vecinos, colegios, centros de mayores…); y elaborar programas para abordar los problemas de la adolescencia, atención a la soledad no deseada, fomentar modos de vida saludables…
No se puede pretender gestionar las agendas de los profesionales de AP desde la distancia, en un despacho, sin conocer la realidad de los equipos. No se pueden tomar decisiones con números que no reflejan la realidad del día a día.
Si de verdad se quiere mejorar la asistencia, los gestores deben trabajar con cada equipo, conociendo la realidad, las dificultades a las que se enfrentan, solucionando problemas y buscando soluciones factibles, garantizando la estabilidad de los profesionales, para que se pueda planificar a largo plazo y obtener resultados en salud. Los coordinadores de equipo de las gerencias deben dejar de ser meros transmisores de instrucciones de la Gerencia Regional y trabajar con y para los equipos. Si todo esto se llevara a cabo, se impulsaría la reforma de la AP que todos deseamos.
Luz María Martínez